C919大型客机项目于2012年12月完成了机体结构生产数据的发放，转入了研制批的生产制造阶段。为加快带动国内机体供应商能力提升、确保C919大型客机研制进度，中国商飞公司长期致力于加强生产制造阶段对机体供应商的支持，积极努力采取项目组织调整等一系列措施给予其全方位、全过程的帮助指导。

  近日，《中国大飞机》报记者会同公司项目组织调整调研组走访了C919项目中航工业洪都集团研制现场，亲身感受到了项目组织调整后发生的可喜变化。

  2013年3月，中国商飞公司在机体供应商成立了总代表室。但由于总代表室以质量管控、工艺监造和联络工程为主，功能有局限，没办法提供有效的技术上的支持，快速解决机体供应商的现场问题。2013年5月，公司又向机体供应商增派了协同工作团队，而协同工作团队虽然加强了技术上的支持，但来自不同单位的小组成员存在行政壁垒，协调调动能力较弱，问题的关闭和协调依然受到制约。

  2013年12月，公司召开了COMAC项目组织调整工作启动会，成立了项目组织调整推进机构，公司CEO贺东风担任总体组组长，经营班子成员作为总体组成员，下设总体组办公室、五个机制保障组和三个项目实施组，以促进项目职能部门、基层组织和项目团队匹配运行，形成以项目为导向、围绕产品集成、跨专业协同的项目组织模式为目标，全面启动了COMAC项目组织调整工作。

  2014年1月，公司依照项目组织调整方案，依照产品分解逻辑，率先组建了C919项目团队，建立了0级团队、1级和2级工作包团队，小组成员来自所属单位工程部门和公司总部职能部门，实现了对技术、质量、适航、成本、进度等的全要素管理。工作包团队由队长负全责，成员由队长统一管理，弱化小组成员的单位和部门角色，强化项目团队管理作用，从“专业导向”向“产品导向”转变，打破行政壁垒，实现跨部门、跨专业协同融合，建立与供应商的唯一接口，提高解决实际问题的效率。各工作包团队成立后，立即各自奔赴各大机体供应商开展工作，经过三个多月的努力，项目组织调整工作初见成效。

  洪都集团是C919飞机的主要供应商，承担了飞机前机身和中后机身的制造任务。这项任务对于长期以研制军机为主的洪都集团是一个极大的挑战，为C919项目发展带来一定的风险和压力。

  2014年1月，C919前机身和中后机身工作包团队队长刘若斯率领11名队员进驻洪都集团，加上原有总代表室代表，现场支持人员达到了18人，人员配置很强。刘若斯是上飞院结构部副部长，他的助理是上飞公司科技管理部副部长卢鹄，总代表张先领则是资深质量管理专家。

  工作包团队进驻后，跨部门、跨专业协同融合，作为与供应商唯一接口的效果很快显现。工作包团队可以对设计、制造、质量、适航、进度等进行全要素管理，对现场问题能够在团队内部及时进行协调，形成统一的思路和解决方案，然后与洪都集团进行协调，极大的提升了研制效率。同时，针对新材料、新工艺、新设备带来的一系列技术难题，工作包团队与洪都研发团队密切合作，对铝锂合金热压下陷、蒙皮机械铣切技术、铝锂合金喷丸校形技术、喷丸强化技术、铝锂合金滚弯成形技术、轴承粘接技术等展开了技术攻关，取得了重要突破，技术难题基本见底。针对洪都集团存在的采购和外协风险，中国商飞公司还派出上飞公司采购与供应商管理部部长吴勇，帮助洪都集团分析梳理采购和供应商管理存在的问题。公司还把五年来在民机项目管理方面积累的经验和方法带到了洪都集团，帮助洪都集团建工作机制，建责任体系，明确工作包站位，加强现场管理，提高了工作质量和效率。

  刘若斯说：“以前，各专业各单位之间的行政壁垒没有打破，在协调问题时，常常各干各的事，目标并不一样。比如站在制造工艺的角度来说，考虑的是生产的可行性和难度，但是从设计的角度来说，可能更关心的是产品性能，要更好的材料，更复杂的加工方式，这就产生了矛盾。成立工作包团队后，最大好处是我们脱离了行政上的组织，大家为了一个共同的目标组成团队，工作目标不再是为完成组织机构所赋予的任务，而是要实现产品交付。”

  2014年2月，根据洪都集团民机制造基础薄弱的真实的情况，总经理贺东风、副总经理吴光辉等公司领导要求全面支持、全面帮助洪都集团，明确指示公司与洪都集团成立C919项目现场联合指挥部，统一指挥C919项目工作包团队、驻洪都集团总代表室、洪都集团研发团队，提升项目管理能力。总经理助理、C919项目总经理吴跃连续多次深入研制现场，帮助协调解决重大问题。

  洪都集团格外的重视组建现场联合指挥部这项工作，董事长宋承志亲自担任总指挥，集团副总经理杨力平、陈顺洪担任副总指挥，公司也派出曾经担任洪都集团副总经理、上飞公司副总经理，现任z中国商飞公司国际合作与供应商管理部副部长徐晓飞担任常务副总指挥。联合指挥部下设计划与生产配套组、工程技术组、质量适航组，每一个小组都由双方人员构成，编制了各角色工作职责，明确了人员管理、信息沟通机制等建设工作，制定了工作模板，实现了工作包团队的扩大化，将主制造商团队扩大为主制造商和供应商联合团队，实行以产品实现为目标导向的强矩阵式项目管理，实现了更大范围的资源整合，形成了更强大的研制合力。

  走进洪都钣金加工厂的生产车间，首先映入眼帘的是墙上挂着的一排排进度考核表，以及密密麻麻的每周工作规划与工作任务。不远处，工人们正紧张有序地进行着各种零部件的钣金成型，撞击产生的“咔咔”声不绝于耳。徐晓飞早早地来到了生产车间，与其他联合指挥部及工作包小组成员一起，正在和现场的技术工人研究长桁零件热压下陷的制作的完整过程中，材料报废率高的技术攻关问题。是较薄型材成形不稳定，还是下陷深度过深？徐晓飞紧锁着眉头，托起架在鼻梁上的眼镜，一边仔细地观察着零部件，一边与现场的工程和工艺评判分析，从零件热成形、结构设计强度等方面考虑，探讨以加长下陷过渡区的长度，增加成形可行性，缓解热压下陷难度的方式，来实现成形质量的提高。

  像这样现场办公，集中处理问题的情况，是现场联合指挥部成立一个多月时间里，极为常见的工作方式。以往现场出现一些明显的异常问题后，往往要分别协调中国商飞和洪都集团的多个单位，多地办公导致经常循环协调，问题不易很快得到解决，降低工作效率。而如今，现场联合指挥部集中办公，各方面代表可以面对面沟通协调，问题基本都能封闭在现场解决。主制造商与供应商的研制团队实现了统一计划、统一信息、统一意见、统一行动、统一作息，在生产与技术、质量与适航、采购与供应、外协管理等各方面联合工作，双方相互理解、相互支持、相互包容、相互支撑，问题的处理速度有了很大提高。

  “通过项目组织调整和管理模式的转变，我感觉双方现在能够达到高度融合，尤其是在领导层和重要的执行层，大家共同排查问题，共同研究方法，共同处理问题，共同实现归零，这是我们项目管控非常需要的东西，”徐晓飞说道，“除此之外，公司后方的支撑也更有效，这边传递给后方的事都能够很快捷地被响应和支持，同时后方传递到现场的一些质量、适航方面的要求，我们大家可以在现场和洪都集团的研制团队一同研究。我们要首先做好自己的事，协同做好双方的事，然后千方百计帮助对方完成好共同的事。所有工作以产品作为导向，以处理问题抓落实作为完成标志。”

  生产现场无小事，每一个参数背后的含义、目标都要吃透，只有全身心的投入才能保障项目研制的不断推进。在现场联合指挥部成立的一个多月时间里，工作包团队的每一个成员都保持着持久的工作韧劲与锲而不舍的大飞机精神，白天解决洪都现场问题，晚上再通过电话会议处理上海的工作，两边的工作一个也不落下。

  张先领是上飞公司现场总代表，同时也是现场联合指挥部质量适航组副组长。从2005年开始，他先后常驻西飞集团两年，沈飞集团六年，2013年4月，他又被派驻洪都集团，如今已经是他常驻供应商现场的第十个年头。十年里，他就没有在周末休息过，每周7天连轴运转，只有逢春节之类的长假才有时间回上海和家人团聚，甚至有时回家没几天就又要赶回现场工作。

  “我们是全天候配合现场生产，供应商何时提出需求，我们何时就到现场。总代表室每个成员周六、周日即便休息也不能出远门，在距离现场几公里范围以内活动，现场有任何检查或要求，都要立即前往。” 张先领这样和记者说。尽管长期不能回家，但目前大家的工作气氛还是比较好的，尤其是在工作包团队进驻洪都和联合指挥部成立以后。从以前的小团队战斗，变成了大团队的合力作战，让大家看到了胜利的曙光，情绪更加高涨。

  工作包团队的加入与支持，让洪都集团研制现场的压力得到了减轻，现场的每一件大事小事都会成为中国商飞与洪都集团共同的关注点。洪都公司C919项目长桁热压下陷攻关队队长熊光利和记者说，中国商飞团队进驻洪都后，积极在现场协调处理问题，对洪都反映的各项技术问题进行相对有效梳理，帮助洪都在关键技术难点上攻坚克难，使得研制进度明显加快。熊光利说：“以前是以会议为主，现在是以处理问题为主。有哪些核心问题，一起确定下来，责任到人，每天都要梳理问题解决的进度，这样对整个项目的管理是非常好的。中国商飞公司不再是阶段性进行一次检查，而是始终跟随在其中，我觉得这是对我们最好的一种帮助。”